เมื่อการเลื่อนตำแหน่งถูกผูกกับความถี่การใช้เอไอ การนำเอไอมาใช้แบบไร้ทิศทางส่งผลต่อองค์กรอย่างไร

ตอนที่มัลคอล์ม (นามสมมติ) วิศวกรปัญญาประดิษฐ์หรือเอไอ (AI) ทำงานอยู่ที่บริษัทวิเคราะห์ข้อมูลแห่งหนึ่ง เหล่าผู้บริหารต้องการใช้เอไอสร้างสรรค์หรือเจนเอไอ (generative AI) ในการจัดหมวดหมู่ฐานข้อมูลลูกค้าออกเป็นกลุ่มลักษณะบุคคลต่าง ๆ

ทว่าคำแนะนำของวิศวกรผู้นี้คือ "อย่าใช้เอไอ"

มัลคอล์มแย้งว่าการใช้โมเดลการเรียนรู้ของสมองกลหรือแมชชีนเลิร์นนิ่ง (machine learning) แบบดั้งเดิมเหมาะสมกว่ามากเพราะจะให้ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอ ทำซ้ำได้ และมีต้นทุนที่ถูกกว่ามากด้วย

"แต่พวกเขาดึงดันที่จะใช้เจนเอไอต่อไป" มัลคอล์มกล่าว

แม้นั่นจะหมายถึงกระบวนการทำงานที่แม่นยำน้อยลงและมีค่าใช้จ่ายแพงขึ้นมาก แต่ก็ช่วยให้องค์กรสามารถอ้างได้ว่าพวกเขากำลังเปิดรับการใช้งานเอไอ

ประสบการณ์ของมัลคอล์มน่าจะเป็นเรื่องที่คุ้นเคยสำหรับพนักงานในบริษัทอื่น ๆ เพราะผู้บริหารจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ กำลังเปิดรับเทคโนโลยีเอไอและกำชับให้พนักงานใช้งาน

เมื่อเดือน ก.พ. มีรายงานว่า แอคเซนเจอร์ (Accenture) บริษัทที่ปรึกษาระดับโลก ได้แจ้งกับพนักงานว่าการเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่ระดับสูงจะมีการพิจารณาถึง"การใช้งานเครื่องมือเอไอเป็นประจำ" และทางบริษัทจะติดตามการใช้งานแพลตฟอร์มเอไอที่บริษัทได้พัฒนาขึ้น

ต่อมาในเดือน พ.ค. บริษัทคู่แข่งอย่าง เคพีเอ็มจี (KPMG) ระบุว่าได้พัฒนาแดชบอร์ดเพื่อติดตามว่าพนักงานในสหรัฐฯ ของบริษัทสามารถใช้งานเครื่องมือเอไอได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ 75% หรือไม่

ทางบริษัทกล่าวว่า นี่เป็นส่วนหนึ่งของ "ความพยายามแบบองค์รวม... เพื่อช่วยให้บุคลากรพัฒนาไปสู่ระดับความเชี่ยวชาญด้านเไอที่สูงขึ้น"

องค์กรอื่น ๆ อาจมีแนวทางในการนำเอไอมาใช้แบบเจาะจงเป้าหมายน้อยกว่านี้ แต่ก็ยังคงคาดหวังว่าเทคโนโลยีนี้จะเข้ามาพลิกโฉมวิถีการทำงานในแต่ละวันของพนักงาน

รัฐบาลของหลายประเทศก็กำลังมุ่งหวังที่จะใช้ประโยชน์จากศักยภาพของเอไอเช่นกัน

รัฐบาลสหราชอาณาจักรกำลังฝากความหวังไว้กับเอไอเพื่อช่วย "วางระบบใหม่" ให้กับภาครัฐ และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในหน่วยงานต่าง ๆ ของรัฐบาลอังกฤษ

อย่างไรก็ตาม งานวิจัยโดยสหภาพแรงงานข้าราชการพลเรือนชี้ให้เห็นว่า แม้บรรดาข้าราชการจะเปิดรับแนวคิดเรื่องการใช้เอไอเพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน แต่ก็ยังมีข้อกังขาว่าฝ่ายบริหารจะสามารถรับมือกับการพลิกโฉมครั้งนี้ได้หรือไม่

สหภาพฯ พบว่ามีข้าราชการไม่ถึงหนึ่งในสามที่ได้รับการปรึกษาหารือถึงแนวทางในการนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ ซึ่งหมายความว่า "การเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้นกับผู้ปฏิบัติงาน แต่พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วม"

เดฟ เพนแมน เลขาธิการสหภาพแรงงานข้าราชการพลเรือนในสหราชอาณาจักร กล่าวว่าการเริ่มนำเทคโนโลยีมาใช้ "ขาดความสอดคล้องกันในแต่ละกระทรวงหรือหน่วยงาน ส่งผลให้การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานที่ควรจะเพิ่มขึ้นทำได้ไม่เต็มศักยภาพ"

แดน บอยล์ส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ เฮลโล เอไอ คอลเลคทีฟ (Hello AI Collective) บริษัทที่ปรึกษา กล่าวว่า แม้องค์กรต่าง ๆ จะกระตือรือร้นในการชูเรื่องการนำเอไอมาใช้ แต่พวกเขากลับไม่ค่อยมีความชัดเจนนักว่าเหตุใดจึงนำมันมาใช้ และคาดหวังว่าจะได้รับประโยชน์จากเอไออย่างไร

"ผมเคยอยู่กับบริษัทน้ำมันและก๊าซธรรมชาติแห่งหนึ่ง และได้นั่งคุยกับกลุ่มผู้บริหารระดับสูง ผมก็แค่ถามขึ้นมาว่า 'อะไรคือเหตุผลของการใช้เอไอ' และปรากฏว่าไม่มีใครให้ความเห็นที่ตรงกันเลย"

บอยล์สเล่าต่อว่า ซีอีโอของบริษัทอ้างถึงความจำเป็นที่ต้องก้าวให้ทันคู่แข่ง ในขณะที่หัวหน้าฝ่ายขายกล่าวว่าพวกเขาต้องการสร้างรายได้ให้มากขึ้น ส่วนทีมการตลาดก็ต้องการเลิกจ้างผู้รับจ้างจากภายนอกบริษัท

ความสับสนในระดับผู้บริหารเช่นนี้ อาจส่งผลให้การลงทุนด้านเอไอไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง

"ผมคิดว่าความเสียหายที่เกิดขึ้นคือการที่องค์กรต่าง ๆ ไม่ได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนอย่างที่คาดหวังไว้ และไม่สามารถดึงดูดให้บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วมกับเทคโนโลยีนี้ได้" ที่ปรึกษาอาวุโสจากบริษัทที่ปรึกษาขนาดใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งไม่ประสงค์ออกนาม กล่าว

ในบริษัทของเขา ทุกคนสามารถเข้าถึงเครื่องมือเอไอได้ 2 ประเภท แต่ก็สามารถร้องขอเครื่องมือเฉพาะทางสำหรับงานบางอย่างได้ เช่น การเขียนโค้ด

หากลักษณะงานมีความจำเป็น "บุคลากรบางคนของเราอาจเข้าถึงเครื่องมือเอไอได้ถึง 4 หรือ 5 เครื่องมือ"

เขากล่าวต่อว่าองค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยด้านบุคลากรด้วย เพราะ "ระดับความมั่นใจในเรื่องนี้แตกต่างกันไปตามคนแต่ละช่วงวัย และอาจมีความแตกต่างระหว่างเพศด้วยเช่นกัน"

นอกจากนี้เขาระบุว่าก่อนที่ใครก็ตามในองค์กรจะสามารถเข้าถึงเครื่องมือได้ พวกเขาจะต้องผ่านการฝึกอบรมภาคบังคับที่ครอบคลุมถึงเรื่องจริยธรรมของเอไอและความเสี่ยงต่าง ๆ เช่น การเกิดอคติ

การฝึกอบรมดังกล่าวยังชี้ให้เห็นอย่างชัดเจนด้วยว่า เครื่องมือเอไออาจมีพฤติกรรมโอนอ่อนเอาใจผู้ใช้งานและสร้างข้อมูลเท็จขึ้น ตามความเห็นของที่ปรึกษารายนี้

วัฒนธรรมดั้งเดิมขององค์กรสามารถชี้เป็นชี้ตายความสำเร็จของการนำเอไอมาใช้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเอไอมักจะเป็นตัวเร่งให้สิ่งต่าง ๆ เกิดเร็วขึ้น ไม่ว่าจะในทางที่ดีหรือร้าย แคโรไลน์ รอว์ลินสัน ซีอีโอของคัลเจอร์ แอมป์ (Culture Amp) ซึ่งเป็นบริษัทติดตามประสบการณ์และข้อคิดเห็นของพนักงาน กล่าว

ทางบริษัทระบุว่า แม้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล 9 ใน 10 คนคาดว่าจะมีการใช้งานเจนเอไอเพิ่มขึ้น แต่ 1 ใน 3 กลับบอกว่า "ปัจจุบันไม่มีใครเป็นผู้รับผิดชอบดูแลกลยุทธ์ด้านเอไอในบริษัทของพวกเขาเลย"

"หากคุณนำเทคโนโลยีเอไอไปใช้กับองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่ไม่สอดประสาน หรือวัฒนธรรมที่ขับเคลื่อนด้วยความกลัว มันก็ไม่มีทางประสบความสำเร็จ" รอว์ลินสันกล่าว

"อย่างดีที่สุด มันจะกลายเป็นการเริ่มใช้งานที่ล่าช้ามาก เพราะบุคลากรไม่เข้าใจว่าพวกเขาถูกคาดหวังให้ทำอะไรให้สำเร็จ หรือไม่เข้าใจเครื่องมือที่ได้รับมา และในกรณีที่เลวร้ายที่สุด มันจะลงเอยด้วยความพยายามที่สูญเปล่าครั้งใหญ่"

ในกรณีของบริษัทน้ำมันและก๊าซธรรมชาติที่บอยล์สเข้าไปช่วยเหลือ ในท้ายที่สุดประธานบริษัทก็ได้กล่าวว่า "ผมต้องการเพิ่มกำไรจากการดำเนินงาน เพราะผมต้องการขาย [บริษัท] ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า"

แรงจูงใจดังกล่าวถือเป็นข้อมูลสำคัญสำหรับบอยล์ส

จากนั้นทีมงานของเขาก็สามารถเข้าไปยังแต่ละแผนก พูดคุยเกี่ยวกับกระบวนการทำงานและเทคโนโลยีของพวกเขา ระบุจุดที่เป็นปัญหาคอขวดและพิจารณาหาจุดที่เอไอจะสามารถเข้ามาช่วยได้อย่างแท้จริง